Motiváció

Mindnyájan menedzserek vagyunk – a saját életünk menedzserei. Írja Dan Ariely: Motiváció. Mi hajt, ösztönöz, lelkesít minket valójában? című könyvében.

Ariely szerint amikor elismerik a munkánkat, hajlandóak vagyunk keményebben, kevesebb pénzért dolgozni, ám pozitív visszajelzés hiányában a motivációnk elpárolog. Fokozhatjuk a motivációt, ha értékeljük a velünk dolgozók munkáját. Az elismerés olyan, mint a varázslat – egy kapocs a másikhoz, apró emberi gesztus, ajándék, amely valami sokkal nagyobb, jelentőségteljes eredményt hoz.

A negatív motivációt nem szabad figyelmen kívül hagyni, mert a nem elkötelezett munkavállalók jellemzően későn érkeznek, korán elmennek, a lehető legkevesebb energiát fektetik a munkájukba, lazábban kezelik a céges költségszámlákat, és az is előfordul, hogy rendszeresen szabotálják a munkaadójukat.

A munka a pénznél és a megvásárolható dolgoknál sokkal többről szól.

Amikor alkotásukat a szemük láttára szedték szét – mintha leértékelték volna őket. Nem csupán a fizetésünkért vagy a vállalat jövőjéért dolgozunk, hanem önmagunkért is, hiszen olyasmihez akartunk hozzájárulni, amit fontosnak hittünk. … A bejelentés nemcsak a bizalmunkat, a jelentőség és teljesítmény érzetét, a kötődésünket és a büszkeségünket lopja el, hanem a hosszabb távú álmaink és reményeink egy részét is.

Milyen kevés kell a munkavállalók lelkesedésének lelohasztásához.

A motiváció megsemmisítésének a művészete: az alkalmazottak mindenféle személyes tárgyat tartanak az íróasztalaikon, ezért olyan picire zsugorították össze ezeket, hogy ne lehessen oda pakolni semmit, viszont még több dolgozó zsúfolódhasson össze egy munkatérben. Senkinek nem lehetett saját helye. A reggel legkorábban érkezők foglalhatták el a legjobb (vagyis az ablakhoz legközelebb eső) munkaállomásokat. A miniirodák felszereltségéhez mindössze egy íróasztal, egy számítógép-csatlakozó és egy szék tartozott. Mindebből adódóan, senki sem építhetett ki kapcsolatot a munkaterével. Ennek a légkörnek a kialakításával a vezetés végső soron azt kommunikálta az alkalmazottai felé, hogy csupán a termelőképességüket értékeli, illetve hogy könnyen lecserélhetők.

Amivel elkerülhetők ezek a gyakori motiváció-gyilkoscsapdák: a lényeg, hogy egyedülálló személyiségnek tekintsék őket, akik nem azért vannak, hogy kihasználják őket, hanem kreativitásukért és tudásukért tisztelet és elismerés jár.

Bizonyos tekintetben soha nem növünk fel igazán. Hajtóerőink ugyanazok egész életünk során: például egy kreatív tér, néhány kedves szóval, őszinte elismeréssel, valamint a fejlődés és teljesítmény élményével társítva. A felnőttvilágban a vállalatok pótszülők, és lehetnek gondoskodóak vagy elnyomóak, felvilágosultak vagy korlátozóak.

A legtöbb emberben rengeteg csodálatos energia szunnyad. Minél hamarabb tanulják meg a szülők, a tanárok és a vezetők, hogy miként érhető el mindez, annál jobban járunk mindannyian.

Mennyivel jobban motiválnak bennünket azok a projektek, amelyekbe tényleg beleadjuk a szívünket, lelkünket és az elménket?

A megtett erőfeszítés megemeli annak az értékét, amit létrehoztunk, és ezáltal nagyon szeretetet érzünk az alkotásunk iránt -amely sokszor egyenesen önmagunk és az identitásunk szerves részévé válik.

Minél több lehetőséget tud egy vállalat felkínálni a jelentőségérzet és a kapcsolódás kialakítására, annál valószínűbb, hogy az alkalmazottai keményen dolgoznak, és lojálisak maradnak.

Két típus: magához az élményhez kapcsolódó belső hajtóerő (például a jól átmozgató, stresszoldó edzés) és a meghatározott feladat elvégzésére serkentő külső indíttatás (mondjuk, az egészség javulása). Azt látták, hogy amikor a résztvevők elmerültek egy mozgásformában, a lelki tényezők nagyobb hangsúlyt kaptak: azt emelték ki, hogy a taposógépen futástól jobb lett a kedvük, vagyis a tevékenység kellős közepén az azzal elválaszthatatlanul együtt járó örömre összpontosítunk. Amikor azonban eltervezték a konditerem-látogatást, a fizikai valósághoz kötődő elemek váltak fontosabbakká: az érdekelte őket, hogy mikor fejezhetik be, hogy egészségesebbek lesznek, vagy hogy pénzt kapnak az ott töltött időért. Tehát a külső motivátorok válnak hangsúlyossá, mint a fizetés és a bónuszok.

Ha valaki iránt nem sok törődést mutatunk a kötődés meglazul, és egy idő után nem számíthatunk arra, hogy szükség esetén belekapaszkodhatunk. Teljes befektetés mellett azonban a kapcsolat megerősödik. A motivációs egyenletben a különféle formában megjelenő szeretet-nyilvánítások egymásra épülnek.

A növekvő torta szemléletmód azt vonja maga után, hogy ki kell terjesztenünk a látókörünket, és meg kell vizsgálnunk a pénzen kívül más motivációs erőket is – olyanokat, amelyek nagyobb jelentőségérzetet és a munkához való erősebb kötődést alakítanak ki. Amikor tudjuk, hogy szükség van ránk, ösztönző kihívásokkal találkozunk és lehetőségünk van elmélyedni, amikor bizalmat és önállóságot kapunk, és amikor elismerik az erőfeszítéseinket, mindnyájunknál jelentősen nő a motiváció, az öröm és a teljesítmény.

Még egy olyan apróság, mint a munkahelyi hangulat felvillanyozása is növelheti a motivációt.

Általánosságban véve megállapíthatjuk, hogy akkor segíthetünk a barátainknak, a munkatársainknak, az alkalmazottainknak és önmagunknak, ha észben tartjuk, mennyire számít a szeretet és a törődés.

A jó kapcsolatok nem a kereskedelmi ügyletekhez hasonlóan működnek; a kötődés iránti szükségletünk miatt hosszabb időre épülnek ki. Ha előre tudjuk, hogy útjaink hamarosan elválnak, nem pazaroljuk az energiánkat. Ha azonban hosszú távú befektetésként tekintünk egy kapcsolatra, akkor több szeretetet, bizalmat, energiát és időt szavazunk meg a másiknak. Ez a beruházásalapú felfogás az alapja a munkahelyi lojalitásnak.

• befektethetnek az alkalmazottak továbbképzésébe,
• olyan egészségügyi juttatásokat biztosíthatnak számukra, amelyek egyértelműen közvetítik a közös jövőre való tervezés üzenetét,
• lehetőséget kínálhatnak a munkahelyi és azon kívüli jóllétük és a személyes fejlődésük elősegítésére,
• egyértelművé tehetik, hogy nyitva áll előttük az előléptetés és az előrehaladás útja a cégen belül.

Ezen a módszerek nem garantálják ugyan a hosszú távú munkaviszonyt, de kétségkívül kitágítják a lojalitás megőrzésének időkeretét.

 

Lényeges előnyökkel jár mind a munkaadók, mind a munkavállalók számára, ha a jelentőségérzés, a személyes befektetés és kapcsolódás hozzáadásával el tudjuk érni, hogy az emberek jobban törődjenek a munkájukkal. A munka minősége, a munkahelyi morál és a termelékenység egyaránt javulni fog.

A tudásgazdaságban a munkahely erősen támaszkodik a bizalomra, az elkötelezettségre és a pozitív hozzáállásra. Ahogy az alkalmazottak mind nagyobb szabadságot élveznek, úgy növekszik annak a jelentősége is, hogy mindegyikükben kialakuljon a vállalkozáshoz való kapcsolódásuk érzése.

Amikor az emberek nem tudnak a munkájuk értelmére fókuszálni, akkor nem lépnek túl a gombostű-manufaktúra modern változatán.

Ahogy az elmélyült munkában értelmet találunk, boldogabbakká és termelékenyebbekké válunk – hat létezik win-win helyzet, akkor ez az.

A bizalom nélküli társadalom nem társadalom, csupán egymástól tartó emberek csoportosulása. A bizalom és a mások vagy a munkájuk iránti pozitív hozzáállás arra inspirál, hogy kilépjünk a megszokott munkakörülmények kereteiből, ezáltal kitűnhessünk és újat hozhassunk létre.

Nagyon egyszerű jóindulatot ébreszteni másokban: csupán néhány bátorító szó, időről időre egy kis ajándék és őszinte szemkontaktus kell hozzá. Azonban azt sem szabad szem elől tévesztenünk, hogy a jóindulat ugyanilyen törékeny: könnyű előcsalogatni, de még könnyebb megsemmisíteni.

Amikor mások munkáját semmibe vesszük, kritizáljuk, figyelmen kívül hagyjuk, esetleg tönkretesszük, óhatatlanul vétünk az emberi motiváció ellen (vagy talán meg is öljük azt).

A bizalmat és a pozitív hozzáállást sokféleképpen lehet rombolni. A legegyszerűbb módja, ha közvetlenül a teljesítményért helyeznek kilátásba fizetést.

Az embert sokkal inkább mindenféle megfoghatatlan, lelki tényező hajtja: igényeljük, hogy elismerjenek, elfogadjanak bennünket, szükségünk van a birtoklás, a teljesítmény érzésére, a hosszú távú elköteleződés biztonságára és a közös cél tudatára. Vágyunk arra, hogy a munkánk és az életünk valamilyen hatással legyen a világra, még akár a halálunk után is.

Önmagunk és mások hatékony ösztönzésének a titka, hogy meg kell teremteni a kapcsolódás és a jelentőség érzetét, nincs erősebb motiváló tényező a másokhoz való kötődésnél.

Vissza